Ensemble, Accélérons Vos Progrès
Dire que le SMED est un des outils majeurs du Lean Manufacturing, c’est expliciter les points suivants :
Les pages qui suivent vous apporteront quelques éléments de réponse…
UN GUIDE GRATUIT QUI VOUS DONNE :
Un guide essentiel pour acquérir une connaissance
approfondie du LEAN&GREEN System
et de ses conditions de succès.
Si vous vous posez les questions suivantes : Comment améliorer la marge sans investir ? Comment faire des progrès avec mes ressources actuelles, Comment accélérer la performance et rester durablement compétitifs ?
Comment donner à mes équipes un cadre cohérent, un système motivant qui rend mon entreprise flexible, adaptable, performante et qui la place dans le peloton de tête des meilleures entreprises mondiales ?
Les 40 slides du ce Guide vous permettront de répondre à ces questions de façon synthétique et pratique, sans fioriture, en allant à l’essentiel.
Voici quelques avantages à suivre les conseils de ce guide :
Téléchargez dès maintenant ce guide gratuit, appliquez les conseils contenus et « booster » la performance de votre entreprise.
Bien à vous,
André Langlois
Directeur général
| Vos coordonnées sont sécurisées et ne seront en aucun cas transmises à des tiers. |
Remarques préliminaires:
Le jeu SMED est tout d’abord destiné à la formation en petite équipe (4 à 6 personnes).
Le jeu SMED est un produit d’entraînement-action.
Le jeu SMED entend appliquer les compétences acquises au cours du jeu au moyen d’actions de progression via un site SMED
AL-Consulting est un organisme de formation officiellement enregistré sous le numéro N ° 23-27-01156-27 (France). Datadock
Tout document est sur le support des données (fichiers PDF et PowerPoint) directement envoyé à votre adresse e-mail dès votre commande.
Ces documents sont similaires (et à la dernière mise à jour) à ceux que les consultants AL-Consulting utilisent lors de leur mission d’implémentation SMED chez nos Clients.
Le jeu SMED comprend les éléments suivants:
Divers accessoires nécessaires à la mise en œuvre des différentes actions de progrès (machines, outillage, amélioration de l’atelier matières premières, …)
Le guide du formateur disponible en fichier pdf en 4 langues à télécharger sur notre site.
Ces éléments sont détaillés dans les pages suivantes …
Le guide du formateur
Un guide du formateur complet et détaillé pour vous aider à animer et expliquer facilement l’intégralité de la méthodologie SMED.
Il comprend:
Un préliminaire
La description du matériau utilisé
Un résumé du processus de jeu
La préparation du jeu: disposition des joueurs et check-list du matériel
Introduction préliminaire par le formateur
1er chronométrage: détermination de l’heure de référence
2ème timing: 1ère phase d’avancement – préparation et organisation du changement
3ème timing: 2ème phase d’avancement – modifications techniques à moindre coût
4ème timing: 3ème phase de progression – modifications techniques importantes
Ces pages sont illustrées de photos
Les fiches de travail
Les fiches de travail pour vous aider à animer et mettre en œuvre facilement l’intégralité de la méthodologie SMED.
Ces documents seront présentés par projection vidéo au groupe SMED lors de l’animation.
Les fiches de travail (fichiers excel) pour vous aider à animer et mettre en œuvre facilement l’intégralité de la méthodologie SMED.
Ces documents seront présentés par projection vidéo au groupe SMED lors de l’animation.
Publié avec l’aimable autorisation de NEU SF et d’ALSTOM TRANSPORTS
NEU SF
Fabrication de modules de climatisation
Effectif de l’entreprise : 65
CA : 11 M€
Action initiée avec le Client ALSTOM TRANSPORT, 7 personnes dans le Groupe de Travail
Assemblage d’un module de climatisation pour Train ATER
+ bureau du responsable de production
Bilan après 3 mois sur les indicateurs de processus et de résultats
| Initial | Après 3 mois |
Ecart | |
| Niveau 5S moyen | 53% | 70% | + 24% |
| Temps de montage moyen | 45h | 38h | – 16% |
| Nombre de non-conformités | 7 | 2 | – 71% |
| Nombre de reprises/appareil | 8 | 3 | – 63% |
| Temps de chaque reprise | 0,8h | 0,4h | – 50% |
Le modèle LEAN & GREEN proposé ci-dessous relie dans un seul Système
le LEAN et le GREEN (pour désigner le Développement Durable).
Le système LEAN (à gauche du schéma) représente le processus dont le résultat est le GREEN (la droite du schéma).
Quels sont les avantages à faire ce lien ?
Le « GREEN » est aujourd’hui une préoccupation majeure de tous et appliquer le « LEAN » est un moyen efficace de le réaliser.
Concernant le sous-système « LEAN »
Les outils du Lean ont tous pour vocation d’améliorer la performance globale pour la satisfaction simultanée des principales parties prenantes – Client, Actionnaire, Social (Personnel) et Fournisseurs – tout en respectant l’environnement.
L’organisation Lean est celle qui implique durablement toutes les personnes en valorisant fortement la compétence, la motivation et la communication.
La recherche de la performance par l’implication de tous est le point clé du LEAN
Concernant le sous-système « GREEN »
La dimension environnementale issue de la préoccupation de préserver la planète oblige à choisir des indicateurs environnementaux dans la recherche de performance (Bilan Carbone, Cycle de Vie, Recyclage des produits…)
La dimension Eco est le point clé du GREEN
La réunion des 2 sous-systèmes, le « LEAN & GREEN System » et leur application peut être considérée comme un moteur d’Eco-Performance.
La double flèche centrale signifie que la focalisation sur le résultat a des effets en retour sur le processus et inversement un processus bien conduit permettra d’obtenir le résultat attendu.
De la même façon, le système LEAN comporte des composantes (les ovales) qui rétroagissent (les doubles flèches) positivement les unes sur les autres.
Un exemple simple de cette rétroaction est le suivant : L’ application de l’outil 5S renforce la compréhension du principe de progrès continu qui a son tour entraîne un changement de comportement qui garantit la pérennité des actions réalisées.
Ce cercle vertueux accélère durablement la performance globale des entités qui choisisse ce modèle.
L’objectif global de ce système est de « FAIRE DE MIEUX EN MIEUX AVEC MOINS », de donner des avantages compétitifs à l’entreprise, de gagner des marchés, de pérenniser l’emploi actuel et de développer les entreprises tout en optimisant l’utilisation des ressources.
Explicitons encore un peu la partie LEAN du Système.
1.Les principes pour guider :
2. L’organisation pour impliquer :
3. Les outils pour agir
2 de ces 3 composantes (les principes pour guider et l’organisation pour impliquer) sont des quasi-invariants qui s’adaptent parfaitement à tous les secteurs de l’entreprise.
Seule la composante outil présentera des spécificités suivant le secteur considéré (quelques exemples : le TCO (Total Cost Ownership) pour un service achat, I-TRIZ ou la Smart-Room pour la R&D, PIC et PDP pour la supply-Chain,)
Comment mettre en oeuvre avec succès ?
Les dirigeants décideurs doivent être les promoteurs de ce système, c’est une condition prioritaire.
En allouant les ressources initiales nécessaires ils permettront au « moteur de démarrer », en organisant le management de leur soutien, ils assureront la pérennité des progrès réalisés et l’accélération du développement de l’entreprise.
La valorisation des personnes, en donnant un cadre de travail agréable et sécurisant, en motivant et garantissant la pérennité des emplois participe au volet social.
La dimension économique n’est pas oubliée au sens ou la recherche de la qualité, l’élimination des gaspillages sont des facteurs de réduction des coûts.
La combinaison des deux composantes clés, Développement Humain base d’une Performance Durable produit bien le Développement Durable avec ses 3 composantes (Sociale, Economique et Environnementale)
En résumé,
Le choix de ce système, la volonté et la persévérance du dirigeant constituent l’énergie pour démarrer le « Moteur d’Eco-Performance » de l’entreprise.
Une fois lancé le moteur s’auto-alimente, l’organisation mise en place génère le « carburant » nécessaire au développement du système qui va à son tour générer l’éco-croissance de l’entreprise contributive d’une forme de
Vous pouvez réagir à cet article en écrivant à son auteur : a.langlois@al-consulting.com
A propos de l’auteur de cet article :
André Langlois, ingénieur ARTS et METIERS, a passé 15 années dans l’industrie automobile.
Il a créé AL Consulting en avril 1991 et IdealTech en janvier 2000.
AL Consulting Group propose à ses Clients de les accompagner dans la mise en place du Système Lean (ou Lean & Green).
Très souvent, les entreprises souhaitent commencer par la partie opérationnelle (Manufacturing, production de services, Supply-Chain..) et remonter ensuite vers les services amont (Office, Ingénierie, R&D).
AL Consulting Group est membre du réseau « Projet LEAN ENTREPRISE ».
IdealTech maitrise les méthodologies I-TRIZ® et Eco-TRIZ® et accompagne les entreprises qui cherchent des avantages concurrentiels par l’innovation de rupture.
IdealTech aide ses Clients à définir et mettre en place une stratégie « Lean & Green Innovation® » pour optimiser les ressources, réduire les lead-time pour « Innover Mieux Avec Moins ».
Lean & Green System® est un marque déposée d’AL Consulting
Lean & Green Innovation®, I-TRIZ® et Eco-TRIZ® sont des marques déposées d’IdealTech
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d’Usines et de Bâtiments compétitifs
Un constat : une fois construits, beaucoup d’usines et de bâtiments freinent l’intégration des meilleures pratiques comme le Lean et le respect de l’environnement.
Ceci constitue un handicap structurel pour l’exploitant. AL Consulting l’a vérifié à travers ses 18 années de mise en place du Lean dans plus de 250 sites sur les 5 continents
Tout se joue au niveau de la conception des usines et des bâtiments.
C’est à ce stade qu’ AL Consulting accompagne les concepteurs de façon à ce que l’unité, une fois réalisée, facilite l’intégration des meilleures pratiques comme le Lean et respecte l’environnement, en particulier, sur le plan de la consommation énergétique.
La situation qui en résulte donne des avantages compétitifs élevés et durables pour l’exploitant.
Par rapport au coût du projet, les prestations apportées par AL Consulting représentent un faible coût. Elles interviennent le plus en amont possible, au moment décisif, pour apporter un grand bénéfice à la fois pour le concepteur mais surtout pour l’exploitant.
Un de nos clients exprime ainsi les résultats de notre collaboration :
« Pour notre projet de nouvelle usine, RIETER AUTOMOTIVE souhaitait disposer d’une approche structurée et didactique et faire travailler un groupe multifonctions et international sur ce sujet.
Nous avons choisi AL Consulting pour sa notoriété et sa connaissance du Lean.
La proposition faite était adaptée à nos attentes et à nos spécificités.
Animé par un consultant senior d’AL Consulting, le travail du groupe a permis de bien définir, dans l’esprit Lean, les flux internes et externes et l’implantation globale des surfaces de production, services, locaux techniques. »
Jean Olivier Lescaroux jean-olivier.lescaroux@rieterauto.com
AL Consulting intervient auprès de vous au bon moment dans la conception de votre unité. Nous voyons la conception d’une usine comme l’intégration de plusieurs composantes :
Usine ou Bâtiment = Projet + Collaborateurs + Infrastructures environnantes + Flux + Bâtiment + Équipements + Énergie/réseau/environnement + gestion du projet
La méthodologie que nous pratiquerons Ensemble :
Maurice Andriamihaja
m.andriamihaja1@al-consulting.com
AL Consulting Group
+33 6 63 29 06 73
Le concept du « Juste à Temps » des Années 80 a été perçu comme culturellement différent voire inadapté pour les entreprises occidentales car provenant essentiellement du Japon. Durant les Années 90, ce sont surtout les Méthodologies qui ont été remises en avant (5S, SMED, TPM, Kanban, …) A partir de cette période, le Lean est souvent apparu comme une boîte à outils, rapide à mettre en oeuvre, sans risque majeur et surtout dont la réussite ne semblait faire aucun doute.
Pourquoi ne réussirait-on pas à mettre en place quelque chose d’aussi simple ? D’autres y sont bien arrivés ?
Mais voilà, d’autres s’y sont effectivement essayés mais il a y eu assez peu de réussite dans la durée. Et ce n’est pas faute d’une communication plus que prolifique sur le sujet avec grand nombre d’experts et « gourous » en tous genres qui ont foncé sur la diffusion de ces démarches. Même TOYOTA diffuse ses outils et méthodes à qui veut bien les entendre depuis le début de son aventure industrielle.
Alors d’où vient le problème ? Du fait qu’à travers les Outils & Méthodes Lean, on ne voit que la partie visible de l’iceberg, c’est à dire 20 à 30% du problème !!! Il n’y a donc pas grand risque à parler des outils (le « hard ») aujourd’hui à la portée de tous (livres, Internet, ..).
Par contre, l’avantage compétitif provient du Management des Ressources Humaines (le « soft »)
Nos 29 années de pratique nous permettent d’apporter quelques réponses.
Tout d’abord, le Lean arrive très souvent dans l’entreprise par les Fonctions Industrielles qui tentent de faire prendre « la greffe » autour des Outils & Méthodes pensant que le reste va suivre naturellement. Dans la réalité, la sous-performance par rapport aux résultats espérés, la non-pérennité des actions voire leurs rejets peuvent apparaitre assez rapidement si le changement de culture, d’organisation et des modes de management associés ne sont pas mis en œuvre en parallèle à TOUS les échelons de la hiérarchie et notamment au sein des Comités de Direction.
C’est presque une évidence mais il est bon de la rappeler, le Lean a du mal à se pérenniser dans les environnements où les Managers et les organisations sont instables.
La définition et le suivi d’une vision et d’une stratégie sur le long terme sont en effet fondamentaux pour la réussite de la transformation Lean d’une entreprise.
Ensuite, l’apparente simplicité des Méthodes & Outils utilisés est un des principaux écueils du Lean.
Dans un XXIème siècle où les Sciences, Techniques et Systèmes d’Information semblent gérer la Complexité, se lancer dans le Lean et chercher à réduire cette complexité est souvent vécu comme une manière simpliste de répondre à des problèmes complexes. Il s’en suit une démotivation des équipes qui cherchent la performance uniquement dans l’Innovation Technologique. Et là encore, nous avons constaté une compréhension erronée du Lean parce que Simplifier et Rationaliser est devenu un préalable à l’Innovation Stratégique et au Développement Durable.
Finalement, s’engager dans l’aventure Lean est avant tout un défi managérial.
Il s’agit de transformer en profondeur l’entreprise et ses modes de gestion, de modifier progressivement ses gènes sans renier son histoire afin d’aboutir à de nouvelles méthodes de travail au quotidien, sur un plan individuel et surtout collectif.
L’équipe AL Consulting s’est forgée au fil de ces 29 dernières années une expertise pour vous permettre de réussir VOTRE transformation vers le Lean Management pérenne.
Contact : info@al-consulting.com
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L’approche QRQC permet de dynamiser l’organisation de l’usine ou du service afin de produire des résultats rapides sur la qualité des produits et des services.
Appliquer le QRQC entraîne la participation de tous et donne un cadre méthodologique aux membres de la hiérarchie.
Le QRQC facilite et organise l’accomplissement de la mission de coaching de chaque manager.
Le QRQC implique, donne des priorités et positionne clairement le rôle des services Supports (Qualité, Méthodes, Maintenance, Logistique , BE etc.) par rapport à la Production.
C’est aussi le juste nécessaire en terme de documentation d’un problème.
Cette démarche est principalement axée sur le management efficace de la résolution de problèmes.
Les méthodes et outils classiques de résolution de problèmes existent souvent dans les entreprises mais les résultats restent décevants.
A partir d’une approche très pratique partant des réalités du terrain, la mise en place du QRQC permettra :
· La diminution drastique des problèmes de toutes natures (Qualité, Flux, Délai, Sécurité..)
· Le développement de l’autonomie et de la responsabilisation des équipes de production
· La définition de standards qui seront de réelles aides pour former et entraîner les équipes à leur poste de travail
· La mise en place de règles de réactivité
. Le développement d’actions préventives efficientes
Les Objectifs de la formation :
Programme :
A Qui s’adresse cette formation ?
Managers, Agents de Maîtrise, Ingénieurs et Techniciens de Production et des Fonctions Supports
Lieu de la Formation : de votre bureau, de chez vous, c’est une formation en distanciel
Dates : suivant votre besoin
Intervenant : Joseph Costa Consultant Expert AL Consulting
Prix de la Session : Sur devis
Votre Package en fin de session :
Pour Vous Inscrire : envoyer un email à qrqc@al-consulting.com
en cas de problème pour vous inscrire ou si vous avez des questions, vous pouvez nous contacter par :
Tél au : 09 72 50 39 97
E-mail à : qrqc@al-consulting.com
Formation limitée à 10 participants
AL Consulting est un organisme de formation Datadock enregistré sous le
N° 23-27-01156-27 auprès du Préfet de Haute-Normandie depuis 1991.
Tout dirigeant souhaite disposer d’un système qui permette à son entreprise de Concevoir et Produire Mieux Plus Vite et Moins Cher.
Comment y parvenir simplement et rapidement ?
Une Réponse : Savoir Copier et Améliorer un système qui a fait ses preuves dans des centaines d’entreprises de toutes tailles en les positionnant aux meilleures places mondiales.
Simple dans son énoncé cette réponse demande un peu d’explication, de la méthode et de la persévérance pour la concrétiser.
Savoir copier veut dire bien adapter aux spécificités de son entreprise, ne pas copier « sans réfléchir » mais comprendre l’esprit, connaître les méthodes et choisir les outils prioritaires en fonction des produits et procédés de fabrication.
Améliorer : Quel que soit le niveau de performance atteint par l’utilisation un outil il est toujours possible de faire mieux, en particulier de trouver une façon plus efficace de l’utiliser, l‘amélioration est infinie.
Alors détaillons concrètement Savoir Copier et Améliorer sous la forme classique du QPQOQCC (Quoi, Pourquoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien)
Quoi ?
L’état d’esprit, les méthodes et les outils
Qui ?
Les meilleures entreprises mondiales avec sans conteste à leur tête l’entreprise TOYOTA.
Pourquoi ?
Pour chercher à obtenir les résultats aussi enviables que celles-ci.
Quand ?
Commencez dès maintenant, surtout si vous êtes dans une situation confortable, n’attendez pas qu’il soit trop tard !
Où ?
D’abord au plus près de la valeur achetée par les Clients externes (dans les ateliers, les magasins..) et ensuite partant des exigences de ces Clients internes, remonter vers l’amont, vers les services fournisseurs de ces entités (bureaux administratifs, méthodes, conception, recherche
Comment ?
Combien ?
Comptez 3 mois pour obtenir des résultats significatifs sur un ou deux chantiers qui serviront ensuite d’exemples.
Comptez ensuite 2 à 3 ans pour déployer le Lean Manufacturing dans toute l’entreprise,
Tout dépendra du MC² du Dirigeant.
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