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Lean Manufacturing : Savoir Copier et Améliorer

Tout dirigeant souhaite disposer d’un système qui permette à son entreprise de Concevoir et Produire Mieux Plus Vite et Moins Cher.

 

Comment y parvenir simplement et rapidement ?

Une Réponse : Savoir Copier et Améliorer un système qui a fait ses preuves dans des centaines d’entreprises de toutes tailles en les positionnant aux meilleures places mondiales.

Simple dans son énoncé cette réponse demande un peu d’explication, de la méthode et de la persévérance pour la concrétiser.

Savoir copier veut dire bien adapter aux spécificités de son entreprise, ne pas copier « sans réfléchir » mais comprendre l’esprit, connaître les méthodes et choisir les outils prioritaires en fonction des produits et procédés de fabrication.

Améliorer : Quel que soit le niveau de performance atteint par l’utilisation un outil il est toujours possible de faire mieux, en particulier de trouver une façon plus efficace de l’utiliser, l‘amélioration est infinie.

Alors détaillons concrètement Savoir Copier et Améliorer sous la forme classique du QPQOQCC (Quoi, Pourquoi, Qui, Où, Quand, Comment, Combien)

Quoi ?
L’état d’esprit, les méthodes et les outils

Qui ?
Les meilleures entreprises mondiales avec sans conteste à leur tête l’entreprise TOYOTA.

Pourquoi ?
Pour chercher à obtenir les résultats aussi enviables que celles-ci.

Quand ?
Commencez dès maintenant, surtout si vous êtes dans une situation confortable, n’attendez pas qu’il soit trop tard !

Où ?
D’abord au plus près de la valeur achetée par les Clients externes (dans les ateliers, les magasins..) et ensuite partant des exigences de ces Clients internes, remonter vers l’amont, vers les services fournisseurs de ces entités (bureaux administratifs, méthodes, conception, recherche

Comment ?

    1. Connaître et adopter les principes et les outils utilisés, voici 2 documents à lire :
      1. Quelques pages de présentation
        http://www.al-consulting.com/fr/LXP/lxp3/entreprise lean jc.pdf
      2. Une référence de livre : L’Esprit Toyota aux éditions Masson ISBN : 2-225-81709-X
    2. Savoir se faire aider pour obtenir une connaissance approfondie du système (la meilleure façon étant de participer à des chantiers d’application des principaux outils : 5S, Hoshin, Smed, Kanban,….)
    3. Appliquer les principes de l’amélioration continue à la démarche elle-même.
    4. Développer le MC² de chaque collaborateur de l’entreprise (voir article http://www.al-consulting.com/fr/LXP/LXP2/lxp2al.htm )

Combien ?

Comptez 3 mois pour obtenir des résultats significatifs sur un ou deux chantiers qui serviront ensuite d’exemples.

Comptez ensuite 2 à 3 ans pour déployer le Lean Manufacturing dans toute l’entreprise,

Tout dépendra du MC² du Dirigeant.

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QRQC : Pour Manager Efficacement le Traitement des Problèmes

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Le QRQC permet de traiter efficacement les problèmes sur le lieu de leur apparition sans perdre de temps en réunion.alt
L’approche QRQC permet de dynamiser l’organisation de l’usine ou du service afin de produire des résultats rapides sur la qualité des produits et la qualité de fonctionnement des services.
Appliquer le QRQC entraîne la participation de tous et donne un cadre méthodologique aux membres de la hiérarchie.
Le QRQC facilite et organise l’accomplissement de la mission de coaching de chaque manager.
Le QRQC donne des priorités et positionne clairement le rôle des services supports (qualité, méthodes, maintenance, BE etc.) par rapport à la production.
C’est aussi le juste nécessaire en terme de documentation d’un problème
A partir d’une approche très pratique partant des réalités du terrain, la mise en place du QRQC permettra :
  • La diminution drastique des problèmes de qualité
  • Le développement de l’autonomie et de la responsabilisation des équipes de production
  • La définition de standards qui sont de réelles aides pour former et entraîner les équipes à leur poste de travail
  • La mise en place de règles de réactivité
  • Le développement d’actions préventives

Pour se former à l’utilisation du QRQC

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Une Organisation Humaine Adaptée

Motivation, Compétences, Communication

Pour garantir une application PERENNE du Lean, il est nécessaire de définir et mettre en place une organisation qui va permettre :
1. A chacun d’utiliser les outils simples qui seront mis à sa disposition
2. A cette occasion d’acquérir de nouvelles habitudes de travail, un nouvel état d’esprit où la rigueur et la volonté de progrès sont les maîtres mots.

Quels sont les critères principaux de cette organisation ?
1. Des équipes de taille réduite (4 à 7 personnes maximum) responsables d’une zone physique et d’un flux bien identifié.
2. Une hiérarchie courte responsable de 2 à 3 lignes de production avec un effectif d’environ 20 personnes
3. Une communication fortement développée

  • Zone de communication par ligne de produit
  • Réunion 5mn journalière,
  • Réunion mensuelle 30 mn
  • Développement du management visuel (5S, TPM évidente, tableau de marche)

Une organisation de ce type développe les éléments clés de l’implication des personnes : Motivation, Compétences, Communication.

La communication, élément clé de l’efficacité collective est toujours le point le plus faible et en agissant fortement sur celle-ci, elle impacte positivement la motivation et la compétence individuelles.

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Le Lean : Moteur de Développement de Votre Entreprise

Le Lean Manufacturing

Faire Mieux, Plus Vite, Moins Cher,

en un mot être plus Productif que ses concurrents est une question de VIE ou de MORT !

Les entreprises plus efficaces que leurs compétiteurs, celles qui fournissent des Biens et des Services de haute qualité, dans les courts délais et à des prix justifiés seront prospères.

A l’inverse les entreprises moins efficaces que leurs compétiteurs actuels ou futurs vont périr.

Le Lean (dont principalement le Lean Manufacturing inspiré principalement du Toyota Production System) est un ensemble de concepts de bon sens, d’outils pratiques pour améliorer sans cesse, la productivité, la qualité et pour réduire les délais de tous les processus de l’entreprise.

Le Lean Manufacturing

L’application efficace des outils et des concepts du Lean (Manufacturing, Supply-chain, Office, Design,…) nécessite une organisation Humaine favorisant l’implication de toutes les personnes de l’entreprise (de l’Opérateur au PDG).

 

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Principes de la Supply Chain

Les 12 principes d’une Supply Chain LEAN, identifiés par AL Consulting constituent un condensé de la stratégie à mener pour maîtriser et améliorer une chaîne logistique.

Ci-dessous un extrait de ces principes 

1. La Supply-Chain est au service de la valeur ajoutée

2. Visualiser, Maîtriser et Réduire le Lead Time continuellement

3. Le client gère les flux d’approvisionnement (transport et cross-docking)

4. …..

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Exemples de Gains

Elimination de toutes les erreurs de livraisons (en quantité et délais)

  • L’image de l’excellence du service
  • Réduction des besoins en stocks de sécurité
  • Réduction des coûts induits (Main d’œuvre, traitement et suivi, taxis)

Réduction du LEAD TIME (flux de matières et flux de commandes)

  • Moins de 2 jours de stock (composants, en-cours, produits finis)
  • Croissance du nombre de livraisons (fournisseurs en livraisons pluriquotidiennes)
  • Besoins de stockage réduits (stockage au sol)
  • Gestion visuelle en temps réel

Réduction des coûts logistiques

  • -30 % sur les ressources logistiques
  • Optimisation de la charge Transports
  • Standardisation et Réduction des besoins en  Manutentions, en Traitement des données
  • Elimination des chariots élévateurs (coûts, risques)
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Enjeux de la Supply Chain

Vous connaissez sans doute une de ces situations…

Planification de la production

  • On essaye de prévoir et de planifier mais on n’y parvient pas
  • Le client final peut avoir une demande régulière mais mon usine reçoit des demandes variables
  • L’usine ne livre pas ce qui est demandé
  • La Production n’est pas stable
  • Les variations d’activités empêchent la standardisation des tâches
  • Notre production est dimensionnée pour une capacité maximale, mais on ne la sature presque jamais
  • On a trop recours aux heures supplémentaires.

Logistique clients

  • Nos clients reçoivent de mauvaises livraisons (retards, mauvaises quantités ou références)
  • Nos coûts de transports exceptionnels sont élevés
  • On a d’énormes difficultés en cas de crise et pourtant on a beaucoup de stock
  • Notre image se dégrade de plus en plus auprès de nos clients.
  • C’est la faute du client, il n’est pas fiable !
  • On ne comprend pas comment le client fait pour commander. C’est invraisemblable !

Logistique fournisseurs

  • Vos fournisseurs vous livrent mal (taux de service insatisfaisant, ruptures de production fréquentes).
  • Aucune réactivité aux besoins, pas de flexibilité
  • De toute façon avec ce fournisseur on ne peut rien faire
  • C’est la faute des fournisseurs, ils sont incompétents !

Logistique interne

  • Nos coûts logistiques sont vraiment trop élevés
  • On utilise trop de main d’œuvre et trop de structures pour gérer la logistique
  • Nos quais de réception sont engorgés / les zones d’expéditions sont désorganisées
  • On a beaucoup de stock, mais c’est pas les bonnes références au bon moment
  • En plus, on ne le retrouve pas toujours !
  • De toute façon il y a trop de stock !

Reconnaissons-le, voilà des phrases trop communément prononcées dans les usines. L’organisation PC&L et la standardisation des processus logistiques sont le meilleur moyen pour mettre la gestion des flux physiques et d’information sous contrôle.

L’enjeu de la Supply Chain c’est celui de la régularité :

  • Des approvisionnements et des livraisons sans rupture
  • Des productions et des approvisionnements à niveau Constant
  • Des stocks contrôlés qui remplissent leur rôle d’amortisseurs
  • Des circuits de transport (internes et externes) réguliers, fréquents et standardisés
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Réussir le contrôle de la Supply Chain

 

Stratégies Outils
Localisation des stocks en pied de ligne des fournisseurs (qu’ils soient internes ou externes à l’usine)
  • Dimensionnement des stocks
  • Stockages au sol
  • Racks dynamiques respectant le FIFO
Standardisation des processus logistiques (qu’ils soient physiques ou d’informations)
  • Standardisation des tâches
Anticipation à moyen long terme et et lissage de la production et des commandes fournisseurs
  • Plan Industriel et Commercial
  • Plan de Production
  • Plan de d’approvisionnement et de transport
Organisation des prélèvements par les clients de la chaîne
  • KANBAN à lots fixes
Livraisons fréquentes et prélèvements mixés
  • Prélèvements séquencés
  • Petits Trains
  • Tournées du laitier
  • Cross-docking
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Avantages du contrôle de la Supply Chain

  • Anticipation sur les évolutions de la demande permettant de préparer et organiser les réponses de la chaîne de valeur
  • Pilotage de la chaîne de valeur à partir de la satisfaction du client en terme de livraison juste à temps.
  • Contrôle de la chaîne de valeur par l’élimination des optimum locaux et maximisation du flux dans toute la chaîne (élimination des effets coup de fouet et coup de frein.)
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Premiers Pas avec la Supply Chain

Réussir le contrôle de la Supply Chain, c’est maîtriser au quotidien le contrôle des flux de matières et d’informations au sein d’une chaîne de livraisons et de productions successives.

Ceci signifie être capable de stabiliser des niveaux d’activités (opérations de Maîtrise de la Production), de gérer des flux physiques, optimisés, réguliers et sans aléas (opérations de Logistique).

Maîtrise de la Production :

Le contrôle de la production consiste à anticiper les évolutions de la demande afin de pouvoir planifier et piloter la production industrielle et les approvisionnements en maintenant un niveau élevé d’efficacité.

Les tâches d’ordonnancement, planification sont inclues dans ce périmètre. Le but recherché étant d’optimiser l’usage des capacités de production, afin d’optimiser leur rendement et limiter les investissements, en jouant sur certaines variables (en particulier les stocks).

Il s’agit en fait de ‘pacifier’ les variations d’activités et de maintenir un niveau stabilisé le plus longtemps possible, tout en satisfaisant exactement la demande du client.
Cet effort de pacification permettra par la suite de gérer au plus juste l’utilisation des ressources (Equipements, Hommes, Moyens de Transports…).

Logistique :

La gestion de la logistique revient à organiser la gestion opérationnelle de l’ensemble des Flux Physiques d’une ligne de production vers ses clients et depuis ses fournisseurs

Gérer la logistique revient à reproduire une approche d’amélioration continue sur le même mode que celle de l’optimisation des opérations de Valeur Ajoutée. L’activité logistique étant par essence du gaspillage (attentes, transports et stocks), le but est de viser la réduction de son impact. Pour cela l’indicateur du LEAD TIME permet de mesurer les progrès réalisés.

Ainsi, grâce à la pacification de l’activité, il est possible d’agir sur les variabilités, les modes opératoires standardisés et finalement sur les fréquences de chaque activité logistique. A chaque fois le souci sera de réduire le temps d’écoulement du produit ou de l’information, sans pour autant augmenter les coûts logistiques.